Untuk mencapai pertumbuhan dalam lingkungan penjualan yang berubah dan menantang ini, banyak perusahaan telah membuat perubahan penting, seperti pembuatan saluran digital baru, penambahan peran khusus, dan adopsi penjualan berbasis tim. Namun, ada perubahan penting lainnya yang cenderung terabaikan. Mengatasi sepenuhnya kompleksitas saat ini memerlukan pengembangan model kompensasi baru dan bijaksana yang memberikan motivasi yang jelas tentang bagaimana tenaga penjualan dapat terus menjual secara efektif. Penjual tidak boleh diberi tahu apa yang harus dilakukan; mereka harus merasa terbujuk terhadap perilaku yang akan mendukung strategi masuk ke pasar perusahaan. Menyesuaikan kombinasi komisi, kuota, gaji, dan bonus untuk tenaga penjualan dapat menjadi pendorong pertumbuhan.
1. INSENTIF KHUSUS PERAN
Di era digital, gagasan tentang “produk” telah berubah secara dramatis. Ini lebih kecil kemungkinannya menjadi objek fisik dan jauh lebih mungkin menjadi layanan yang memerlukan hubungan berkelanjutan dengan pelanggan di luar penutupan kesepakatan. Dan apakah layanan ini berupa perangkat lunak berbasis cloud, fungsionalitas melalui aplikasi seluler, atau rangkaian peralatan persewaan untuk industri pertanian, keahlian tambahan sering kali dibutuhkan untuk membantu perwakilan penjualan garis depan dalam proses penjualan.
Setelah perusahaan menentukan peran mana yang paling berguna untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya, perusahaan harus mengidentifikasi tujuan dan perilaku yang diinginkan untuk setiap peran dan memotivasi karyawan melalui berbagai model kompensasi. Karena perwakilan penjualan garis depan dan penjual spesialis bertanggung jawab untuk mendapatkan atau mempertahankan pelanggan dan dengan demikian memiliki dampak tertinggi pada pendapatan, mereka akan terus diberi penghargaan dengan sistem insentif klasik (kuota atau komisi) saat mereka memenuhi target penjualan atau pendapatan. Untuk peran yang kurang terkait langsung dengan pendapatan, seperti arsitek solusi, layanan pelanggan, dan penjualan penasihat, kompensasi harus diarahkan untuk menghindari persaingan dengan penjualan garis depan dan memberi insentif kepada anggota tenaga penjualan ini untuk memberikan dukungan sebanyak mungkin kepada perwakilan penjualan dan / atau pelanggan mungkin.
2. INSENTIF TERBAGI
Dengan lebih banyak tenaga penjualan yang terlibat dalam kesepakatan tertentu, sangat penting bagi setiap orang untuk bekerja bersama dengan cara yang paling efisien dan bebas konflik. Ini dimulai dengan manajer penjualan yang mengonfigurasi aturan keterlibatan yang jelas yang menjelaskan peran apa yang akan bekerja sama dalam kesepakatan mana, bagaimana pengaturan tim akan diatur, dan bagaimana setiap orang akan dikreditkan untuk pekerjaannya. Harus ada juga proses tata kelola untuk menilai kontribusi anggota tim dan menengahi potensi sengketa mengenai pemberian kredit.
Dua perwakilan penjualan dari wilayah yang berbeda, misalnya, dapat didorong untuk bekerja sama pada akun yang sama dengan memberikan “hadiah ganda” kepada setiap perwakilan. Ini berarti menghitung pendapatan dari penjualan secara merata terhadap kuota masing-masing perwakilan tanpa membedakan kontribusi masing-masing terhadap proses penjualan. Pengaturan seperti itu mendorong kolaborasi jangka pendek, lintas wilayah, dan lintas fungsi. Namun, karena pembayaran ganda seperti itu tidak optimal secara ekonomi dalam jangka panjang — Anda memberi kompensasi kepada staf penjualan seolah-olah mereka memperoleh pendapatan dua kali lipat dari yang sebenarnya dimilikinya — alternatif yang lebih permanen adalah membagi pendapatan yang dihasilkan (dan karenanya insentif penjualan ) sama atau dalam proporsi yang telah ditentukan di antara perwakilan penjualan yang terlibat dalam penjualan.
3. INSENTIF PRA-PENJUALAN
Dihadapkan dengan kebaruan dan kerumitan yang relatif dari produk saat ini, pelanggan menginvestasikan lebih banyak waktu dalam mengevaluasi alternatif sebelum mengunci pilihan terbaik mereka, yang mengakibatkan siklus penjualan yang diperpanjang, terkadang satu tahun lebih. Untuk membantu tenaga penjualan tetap termotivasi selama periode waktu yang lama, diperlukan pendekatan kompensasi bertahap yang mendorong fokus jangka pendek dan jangka panjang. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah dengan menghargai kemajuan sementara pada transaksi jangka panjang dengan mengizinkan perwakilan mengumpulkan komisi sebelum penutupan penjualan dan berdasarkan kemajuan mereka dalam corong penjualan. Pada saat yang sama, kesabaran dan upaya berkelanjutan dapat didorong dengan menawarkan imbalan besar yang tidak proporsional pada penutupan akhir kesepakatan.
Solusi lain adalah memberi staf penjualan portofolio transaksi yang seimbang dengan siklus penjualan panjang dan pendek, sehingga akun tertentu akan memberikan imbalan jangka pendek. Mungkin juga ada manfaatnya memiliki tim pemburu terpisah yang didedikasikan hanya untuk mengejar pengejaran siklus penjualan yang panjang. Para penjual ini bisa saja memiliki gaji pokok yang cukup tinggi agar tidak bergantung pada komisi, tetapi tetap diberikan imbalan yang sehat ketika kesepakatan benar-benar ditutup.
4. INSENTIF MULTISALURAN
Pelanggan mencari fleksibilitas dalam cara mereka terlibat dengan pemasok dan dengan demikian menggunakan saluran manusia dan digital. Ini berarti bahwa perwakilan penjualan dan / atau mitra / dealer penyalur terkadang ditinggalkan dalam proses, terutama selama pembelian aktual. Perusahaan terkemuka berupaya mengatasi hal ini dengan menemukan cara menjadikan penjualan online atau seluler sebagai aset bagi staf penjualan atau mitra saluran dan bukan ancaman. Salah satu pendekatannya adalah memberi penghargaan kepada perwakilan atau mitra penyalur atas keterlibatan mereka dalam penjualan online dan memberikan penghargaan kepada mereka karena melakukan apa yang tidak bisa dilakukan alat digital: bersikap konsultatif dan persuasif pada tahap awal proses pembelian.
Perusahaan perangkat lunak berbasis cloud bertanya kepada pelanggan yang membeli secara online bagaimana mereka mengetahui tentang produk atau perusahaan tersebut. Jika mereka menyebut perwakilan penjualan, dia diberikan kredit untuk target penjualan. Perusahaan juga dapat menghubungkan pembelian (baik online atau tradisional) dengan interaksi digital pelanggan sebelumnya, seperti kehadiran mereka di webinar yang dijalankan penjualan, dan kemudian memberikan kredit kepada staf yang memimpin acara tersebut.
Saat mendesain ulang skema insentif penjualan, tidak ada jawaban pasti tentang berapa banyak atau blok bangunan mana yang harus diadopsi perusahaan. Kuncinya adalah mencapai keseimbangan yang tepat antara desain kompleks yang mencakup semua blok bangunan yang disebutkan di atas dan rencana yang berfokus pada beberapa elemen yang mudah dipahami oleh tenaga penjualan. Keputusan harus selalu didasarkan pada strategi penjualan perusahaan secara keseluruhan dan harus mendukung tujuan utama dalam model masuk ke pasar.
Semoga artikel diatas bermanfaat bagi pembaca. Apabila pembaca membutuhkan pendampingan dalam pembentukan tim penjualan, merapikan manajemen penjualan, pembuatan skema insentif dan lainnya terkait penjualan, silahkan hubungi kami di https://wa.me/6281252982900. Kami siap mendampingi anda.